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华为企业分析报告(1)

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华为企业分析报告

目录
1、华为的简介 2、华为的财务分析 任 3、华为的公司组织架构 4、华为模式 5、华为的企业文化 6、SWOT法分析 SWOT法分析 7、华为的社会责

公司介绍
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股 的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主 要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提 供网络设备、服务和解决方案。 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的45家及 全球1/3的人口。 全球1/3的人口。 华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带 、 IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任 IP、光网络、电信增值业务和终端等领域,致力于提供全IP融合解决方案,使最终用户在任 何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验,丰富人们的沟通与生活。 华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币),净利润达26.72亿美元 华为2009年的销售额达218.21亿美元(1491亿元人民币),净利润达26.72亿美元 (183亿元人民币),成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企 183亿元人民币),成为继联想集团之后,成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企 业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。2011年财富世界500强发布, 业,也是500强中唯一一家没有上市的公司,排名第397位。2011年财富世界500强发布, 华为排名上升至351位,营业收入27355.7百万美元。 华为排名上升至351位,营业收入27355.7百万美元。

华为的经营范围

华为财务状况
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元), 2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元), 同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利 润率12.2%。 润率12.2%。 根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010 根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010 年,华为销售收入达1852亿元(人民币),同比增长24.2%,这使 年,华为销售收入达1852亿元(人民币),同比增长24.2%,这使 其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在 2011年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全 2011年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全 球最大的综合通信设备商。 2011年*肽辏迪窒凼杖983亿元,同比增长11%;实 2011年*肽辏迪窒凼杖983亿元,同比增长11%;实 现营业利润124亿元。华为首席财务官孟晚舟表示,借助终端和企业 现营业利润124亿元。华为首席财务官孟晚舟表示,借助终端和企业 业务的增长,预计华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入。 业务的增长,预计华为在今年全年将完成1990亿元的销售收入。

华为最*5 华为最*5年财务报表

华为财务增长趋势表

华为的组织架构图

由华为的内部架构图我们可以看出:
华为的内部架构是一个矩形架构,最高权力机构是股东会,负责决定华为 公司各项大事的决策。华为公司100%为员工控股。员工通过手中的股票来 公司各项大事的决策。华为公司100%为员工控股。员工通过手中的股票来 行使股东的权力,将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起, 形成了长远的共同奋斗、分享机制。 股东会下设董事会,监事会和独立的审计部门,能有效的避免华为的权 力过于集中和无人监督造成的滥权越权现象。董事会对公司的整体业务运作 力过于集中和无人监督造成的滥权越权现象。董事会对公司的整体业务运作 进行指导和监督,对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会 下设人力资源委员会、财经委员会和审计委员会,协助和支持董事会运作 在董事会各委员会下面设立一个首席执行官,首席执行官直接对董事会 负责。负责管理下属的各*台职能部门,各职能部门的负责任听从首席执行 负责。负责管理下属的各*台职能部门,各职能部门的负责任听从首席执行 官的指挥。然后对下属的各营运部门进行负责管理,从而能高效的处理各种 事务。 华为的内部架构清晰明了,每个部门都能各司其责。不会越权越位,下级 华为的内部架构清晰明了,每个部门都能各司其责。不会越权越位,下级 向上级负责,而又有上级监督部门在监督上级是否违规。而且每个员工本身 又是华为的股东,能参与到一些重大事项的决策,每年又能得到华为公司的 分红。对一个员工来说,华为的这种激励制度是很有吸引力的。 返回

华为成功的原因:华为模式 华为成功的原因:
什么是华为模式? 华为模式=自主品牌+ 华为模式=自主品牌+高科技出口 华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场 的销售收入已经突破20亿美元,占了总销售收入的四成而 的销售收入已经突破20亿美元,占了总销售收入的四成而 更值得欣慰的是,华为的所有出口产品均为高科技产品, 均为华为的自主品牌。也就是说,华为的海外战略从一开 均为华为的自主品牌。也就是说,华为的海外战略从一开 始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。 始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

华为模式的基础
品牌出口的重要基础之一是技术,特别是高科技行业,没有核心技术,品 牌会空壳化,没有生命力。所以,华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年,华为成立 华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年,华为成立 伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分,初生的华为只能 在跨国公司的夹缝中艰难求生。 一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机,根本没有自己的产品、 技术,更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润, 点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上,利用压强原理,局部突破,逐渐 取得技术的领先,继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信 技术的研发中,周而复始,心无旁骛,为今后华为的品牌战略奠定了坚强的 技术基础。至今华为依然坚持把每年纯利润的10%用于研发新产品,而且必 技术基础。至今华为依然坚持把每年纯利润的10%用于研发新产品,而且必 要时候还可以追加。拥有员工中45%为科研人员。 要时候还可以追加。拥有员工中45%为科研人员。

华为现状
华为国内市场实现销售收入648亿元,同比增长9.7%;海外市场 华为国内市场实现销售收入648亿元,同比增长9.7%;海外市场 实现销售收入1204亿元,同比增长33.8%。华为当前65%的营收来 实现销售收入1204亿元,同比增长33.8%。华为当前65%的营收来 自于国际市场,且主要受北美、俄罗斯等地区销售业绩推动。 截至2010年底,在海外市场方面,华为部署了80个 截至2010年底,在海外市场方面,华为部署了80个 SINGERLAN网络,其中包括28个LTE商用网络,获得了47个管理服 SINGERLAN网络,其中包括28个LTE商用网络,获得了47个管理服 务合同。 在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229 在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229亿元,同比 1229亿元,同比 增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%; 增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%; 华为终端2010年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长 华为终端2010年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长 24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。 24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。 海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能 海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能 力的公司,中国的华为排名第18位,为中国品牌最高名次。在2011 力的公司,中国的华为排名第18位,为中国品牌最高名次。在2011 中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌价值实验室 中国企业500强中华为排名39。华为品牌在世界品牌价值实验室 (World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》 Lab)编制的2010年度《中国品牌500强 排行榜中排名第46位,品牌价值已达185.12亿 排行榜中排名第46位,品牌价值已达185.12亿 返回

华为灵魂人物:任正非 华为灵魂人物:
任正非,男,1944年出生于贵州省安顺,祖籍浙江省。肄业于重 任正非,男,1944年出生于贵州省安顺,祖籍浙江省。肄业于重 庆建筑工程学院(现并入重庆大学)中学毕业后在重庆建筑工程学院 暖通专业学*。毕业后参军从事军事科技研发。后创立华为技术有限 公司,现为华为技术有限公司总裁。在 财富》 公司,现为华为技术有限公司总裁。在《财富》中文版第七次发布中, 位居“中国最具影响力的商界领袖” 位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 1944年,生于贵州省安顺地区镇宁县,居七兄妹之长。 1944年,生于贵州省安顺地区镇宁县,居七兄妹之长。 1978年,以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1978年,以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。 1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过 1982年从四川某部队转业到深圳后,在南油工作两年。其后开过 电子公司。 1988年,任正非以2 1988年,任正非以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司, 主营电信设备。 1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。 1994年,参加亚太地区国际通讯展,获极大成功。 1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。 1996年,大规模与内地厂家合作,走共同发展的道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财 产估计为5 产估计为5亿美元。 2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物" 2003年荣膺网民评选的"2003年中国IT十大上升人物"。 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第 2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜,排名全球第 1056名,中国第92名。 1056名,中国第92名。 任正非一手造就了华为帝国,离不开任正非倡导的狼性文化 任正非一手造就了华为帝国,

华为的企业文化 狼性文化
狼性文化
狼者,猛兽也,群动之族。陆地上生物最高的食物链终结者之一,是群 居动物中最有秩序、纪律的族群。 所谓“狼性” 所谓“狼性”就是哪有肉隔老远就能嗅到,一旦嗅到肉味就会奋不顾身。 狼性文化:一种先进的企业文化,狼性文化中最重要的是对团队协作的 重视,以及不抛弃、不放弃的执着精神,还有克服困难的勇气等方面。 狼性文化是一个整合的概念,当然还可以抽象出其他的要素是一个整体的概 念,缺一则不足为“狼性” 念,缺一则不足为“狼性”。人们在接受狼性文化理念时,肯定优先接受那 些被认为最具有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么?那就是狼性的 残忍,置对方于死地而后快的残忍。于是,在提倡狼性文化的时候,一些企 业很可能偏重这一点而不及其余。这样,使得一些企业一味提倡“你死我活” 业很可能偏重这一点而不及其余。这样,使得一些企业一味提倡“你死我活” 的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等,狼性文化的主旨内涵就是 残酷竞争” 不给对方以生存空间” “狠”。 早期的华为就靠着这种精神,高度的团队协作,执着,敢于挑战困难。 早期的华为就靠着这种精神,高度的团队协作,执着,敢于挑战困难。硬是 在竞争激烈的电信设备市场上杀出一条血路,才有今天华为这么辉煌的成就。 在竞争激烈的电信设备市场上杀出一条血路,才有今天华为这么辉煌的成就。 但是华为一路走来纠纷不断,不停的和竞争对手打官司,四处为敌。 但是华为一路走来纠纷不断,不停的和竞争对手打官司,四处为敌。背离了 现在企业的“和为贵”的精神。 现在企业的“和为贵”的精神。

狼性文化是把双刃剑
优点
狼性文化可以分为对外和对内两个部分,企业除了可以利用狼性文化应对外部 环境的激烈竞争压力外,狼性文化对企业内部管理也有重要作用。例如,狼性文化中 环境的激烈竞争压力外,狼性文化对企业内部管理也有重要作用。例如,狼性文化中 强调协作、遵守纪律,就是狼性文化对内的一种表现。 现代企业运作非常强调协作,而协作一定是要守规矩的。企业中的每个人都扮演 着自己该扮演的角色,如果“越位” 着自己该扮演的角色,如果“越位”,不仅仅是自己的角色演不好,同样企业协作也 不可能顺畅。如果一个公司有纪律,员工协作能力强,就一定能够做得更好。这是一 个公司软实力的表现,很明显,组织纪律严格的集体,内耗将会更少,哪怕集体出现 了一些方向性的错误,有了纪律性的保证,改变起来也更加容易。这种纪律性是一种 无形资源,而且是不可复制的,这也是狼性文化被企业看重的原因之一。

缺点
“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后,狼性中深藏着固有的 狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化” 本质——残酷无情,你死我活,为达到目的不择手段,蔑视规则,无视人性等等,极 本质——残酷无情,你死我活,为达到目的不择手段,蔑视规则,无视人性等等,极 易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中,置对方于死地将是 惟一目的,即使一方获胜,也会因失血过多元气大伤,形成“双输”的结果;在企业 惟一目的,即使一方获胜,也会因失血过多元气大伤,形成“双输”的结果;在企业 的内部管理中,由于人性的缺失,很容易形成强硬的刚性文化,员工与*逯湟约 员工与员工之间将以“性恶论” 员工与员工之间将以“性恶论”为原则,互相提防、互相猜忌,毫无信任感,必然产 生巨大的内耗。很显然,对企业的长期发展而言,“狼性文化” 生巨大的内耗。很显然,对企业的长期发展而言,“狼性文化”是一剂致命的毒药, 绝非商业大道。 狼性文化在华为早期起到非常大的作用,正是因为狼性文化, 狼性文化在华为早期起到非常大的作用,正是因为狼性文化,华为才能打败众多 的对手,独占鳌头。但是现在,狼性文化对于今天的华为反而起到一种制约的作用, 的对手,独占鳌头。但是现在,狼性文化对于今天的华为反而起到一种制约的作用, 华为必须重新寻找另一种适合现在华为的企业文化

华为过于强调狼性文化导致的悲剧
华为“狼性文化”的后遗症最早是从企业内部爆发的。在这里,“返狼病” 华为“狼性文化”的后遗症最早是从企业内部爆发的。在这里,“返狼病” 已经发作,不过发作主体不是华为,而是人称“小华为”的港湾科技公司(以下 已经发作,不过发作主体不是华为,而是人称“小华为”的港湾科技公司(以下 简称“港湾”)。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲” 简称“港湾”)。而让港湾发生病变直至死亡的推动器正是港湾的“父亲”—— 华为。 称华为为港湾的“父亲” 称华为为港湾的“父亲”不是信口开河。港湾的创始人李一男曾是华为的 “二把手”,被认为是任正非的接班人,华为人称任正非待李一男像父亲对待儿 二把手” 子。当2000年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业 子。当2000年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业(内部创业 本是华为安置老员工的一种手段),并用结算股权换来的一千多万元设备在北京 创办了港湾。最初销售华为的产品,后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道 的李一男同样利用狼性迅速立足,在某些设备上的市场份额已*的谕 人士普遍看好港湾的未来,称之为中国下一个华为,受到了众多风险投资的青睐。 最后结果港湾公司在2006年被华为全盘收购了,华为因为一开始的疏忽而付 最后结果港湾公司在2006年被华为全盘收购了,华为因为一开始的疏忽而付 出了巨大的代价。再这次事件之后华为开始反思狼性文化的不足。开始更加注重 与员工之间的互动和强调以人为本的思想。这是华为在成为世界第二大通信设备 提供商一来做出的指导思想的转变,这意味着华为开始真正的转变成一家现代跨 国企业 返回

SWOT法分析华为 SWOT法分析华为
S优势
1、市场占有率居全球第二 2、技术雄厚,专利占全球第五 技术雄厚, 3、研发成本为国外同行十分之一 4、拥有全球顶尖的优质服务 5、领导人任正非很优秀

W劣势
1、领导人个人色彩浓烈,对现代企 领导人个人色彩浓烈, 业发展有制约作用 2、财力相对薄弱,还没上市 财力相对薄弱, 3、由于中国产品*几年给人的印象 不是很好, 不是很好,外国人担心中国的产品质 量 4、低调的企业公关和宣传力度不足

O机会
中国落后的通讯网络发展将给了 华为很大的机遇, 华为很大的机遇,华为这几年通过 不断的开发新的3G终端 终端, 不断的开发新的3G终端,努力扩 大国内的3G市场 分食3G市场这 市场, 大国内的3G市场,分食3G市场这 个巨大蛋糕

T威胁
1、和跨国公司竞争越来越激烈 2、移动业务降低导致电信设备提供商降 低设备售价 3、*几年来国外频频设置贸易壁垒阻挠 中国企业进入 4、国内电信市场的开放使的华为将面对 国外企业的挑战

优势机会策略(S.O) 优势机会策略(S.O)
1.成为世界级通信制造企业,利用全球电信业的快速发展和国内的 成本优势,华为应以成为世界级的通信制造企业为目标。

2.创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备,不管市场怎样 变化,拥有自己的核心优势技术和领先于市场普遍应用的设备是每家 通信企业必须的追求。拥有更多的自主知识产权,就意味着在以后的 竞争中占据更大的的市场份额和利润,这也是企业的根本目的。

3.实现在全球范围内资源的最佳整合和配置一家大企业,特别是一 家国际化企业,拥有比小企业多得多的人力和财力优势,如何把这些 优势运用起来为壮大发展服务,不造成冗员与铺张浪费,是管理者必 须着重考虑的事情,而实行全球范围内资源的整合和配置,是走向全 球化的必经途径。


优势威胁策略(S.T) 优势威胁策略(S.T)
1.提高设备技术含量和服务水*,吸引对服务质量要求 较高的经济实力强的用户 2.加强与政府相关部门合作,充分利用政治带动经济 3.用技术、专利等知识产权进行跨国合作

劣势机会策略(W.O.) 劣势机会策略(W.O.)
1.将人员向有潜力的市场调配 2.培养客户和市场,努力培养优秀的销售管理人 员 3.采用有效的方式培养海外销售渠道 4.充分利用全球市场的发展势头,利用自己先进 的技术走出去

劣势威胁策略(W.T.) 劣势威胁策略(W.T.)
1.裁除不合适的员工 2.多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政 府经贸合作,以提高品牌的知名度 3.合作生产、合作经营,通过参股等,参与国外 企业经营,双方共同生产产品 4.对资本要进入国家的法律、体制等进行研究, 要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况 返回

华为的社会责任
公*经营
华为倡导公*经营,严格执行“阳光销售” 华为倡导公*经营,严格执行“阳光销售”、“阳光采购”。秉承诚信 阳光采购” 文化,充分发挥现代企业公民价值、严格遵*笠倒竦赖隆⒅沂底裱 国法律,反倾销,反垄断,营造和谐商业环境,积极促进和谐商业生态环境。

消除数字鸿沟
随着语音通信覆盖率的提高和电信技术的不断进步,当前的数字鸿沟 已不仅仅存在于语音通信渗透方面,而是延展到对宽带服务拥有的差距上。 不同地区、国家之间的宽带信息化的差距正在拉大,形成新的数字鸿沟。消 除数字鸿沟这个全球性的课题,对全球社会经济发展所带来的影响将更为深 远,同时也面临着更大的挑战

绿色环保
随着自然环境不断恶化,气候变化日益加剧,全球可持续发展正面临着 巨大的挑战。而通信行业每年消耗大量能源,并有不断增长的趋势,节能减 排势在必行。

供应链 华为坚持实施道德采购、绿色采购、推行供应链社会责任管理, 用流程制度确保产品采购符合社会责任的要求,以在供应链环节实现 CSR战略目标。 CSR战略目标。 员工 华为一直秉承“以奋斗者为本” 华为一直秉承“以奋斗者为本”的理念,基于员工的绩效与贡献,提 供及时、合理的回报,为员工提供全面的健康安全保障体系和成长机 制。我们十分重视员工的业余生活和心理健康,建立了完善的员工沟 通渠道,鼓励员工开展丰富多彩的文体活动,丰富员工们的业余生活。 回馈社区 华为始终坚持回报社会的理念。作为当地社区家庭的一员,华为热心 于社会公益事业,以实际行动为当地社区的公益、教育、赈灾救助和 环保等做出积极贡献。



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